关于施耐德

施耐德是一家提供能源与自动化数字解决方案，以实现高效和可持续性。致力于将世界领先的能源技术、自动化技术、软件及服务，融合于整体解决方案之中，服务于家居、楼宇、数据中心和基础建设、以及工业市场，那打造有意义、包容和赋能的企业价值观。我们承诺让开放的、全球化的、创新的生态圈释放无限的可能。

施耐德中国目前有员工27,000名，分布在全国几百个城市，包括销售、研发，及23家工厂。

施耐德的人力资源战略

1. 业绩，驱动增长，经理全权负责，公平评估基础上，差异化指导反馈和认可。

2. 幸福感，注重每位员工身心健康，灵活工作的文化和愉快的工作环境。

3. 领导力，快速提升，融合外部视野，以身作则。

4. 多元化，重视女性员工和新生代员工的公平对待，中国和全球的文化融合。

5. 学习，系统发展核心能力，数字化学习深入，赋能每位员工。

6. 人才，重点培养，高潜人才，关键岗位的社群和人才轮岗机制。

施耐德人力资源的架构

基于尤里奇提出的“三支柱”模型，分为HR Service、HRBP和COE。

HR Service（HR共享服务中心）

专注在招聘及蓝领员工招聘、入离调转流程管理、考勤、工资、福利支持、股票期权，及员工体验。同时HR service作为HR团队的先锋，打造HR的数字化时代。

HRBP

完全和业务融合到一起，提供战略性支持。包括人才培养、发展以及企业文化传递。

COE

作为专家，主要是负责一些HR政策的设计，员工培训课程设计，企业整体文化灌输，及员工敬业度和满意度。

HR Service建立旅程

建立共享服务中心，共享的内容包括：能力、知识、数据和经验的共享。

HR service的5大产品

1. 薪酬和福利。包括工资发放，福利政策支持，如员工体检、年度体检、福利的报销，及生育、社保。

2. 建立信息系统。不断挖掘市场上的新技术，在HR场景里中落地应用，并在系统上线后持续支持。

3. 呼叫中心。回复员工各方面的提问，并构建知识库。作为HR Service的一线，把员工对各种新政、新流程的反馈进行整理与总结。

4. 培训执行。落地COE制定的培训项目，包括培训团队、场地、后勤等诸多方面支持。

5. 日常工作。入离职、劳动合同管理、考勤管理，蓝领员工招聘等。

全球HR service建设的4大阶段

1. 2009年-2011年，HR转型与三支柱落地。

关注焦点是定义HR service的工作的范围和价值，以及搭建统一的基础流程。

2. 2011年-2014年，合理化及效率驱动。

效率驱动，包括内部管理效能提升和数字化系统搭建。

3. 2014年-2017年，持续优化。

此阶段的重点是如何让全球的员工有统一的体验。不断优化2011年起建立的各类云系统，提出新需求，促使厂商提供更多服务，升级系统能力。

打造 “Level 3”支持模型：

l Level 1，country level。本地同事解决本地问题，包括系统问题。团队人员主要是呼叫中心。

l Level 2，Regional Level和专家线，包括COE、HRBP和HRS里的专家，解决Level 1 无法解决的问题。

l Level 3，全球解决中心。处理Level 1、2都解决不了的问题。以及系统的bug、迭代需求。

4. 2017年-2020年，持续改进。

在业务的关注焦点上，从流程优化、上系统，晋升到员工体验。提升员工体验，为业务创造价值，赋能业务。

在内部团队建设上，HR Service的同事也是在不断的演变。从流程专家、精益专家，到数字化专家，并建立了很强大的HRIS团队。用产品思维审视HR Service所提供的产品。

施耐德中国的HR Service

1. 3层员工服务模式

l 自助服务。最大程度赋能员工和经理，通过自助的方式7×24小时解决诉求。比如chatbot（聊天机器人）。

l 呼叫中心及现场服务。解答自动化工具解决不了的问题， 如员工生命周期的入离调转流程工作，档案、五险一金、入职等遇到的特殊问题。

l HRBP。负责处理员工个性化问题，如职业发展，晋升，学习等。

2. HR Service的使命

l 简单的员工体验。

l 创造业务价值。

l HR Service的专业性人才。

施耐德中国的HR变革旅程

从设计到落地，仅用了6个月时间。

1. 第一阶段，前4个月，变革本身。

重点是明确工作职责、人员划分，及流程优化。HR service在其中扮演变革的推动者和提出者，负责三支柱的变革及中国的基础流程搭建、优化，及系统应用。

l 流程优化

1）使用流程管理工具，将流程现状及未来画出来，进行对比，找到优化点，包括优化流程设计或用机器替代。

2）建立SLA（service level agreement）。将HR service作为一个独立运营的公司，通过SLA进行考核，持续优化Lead time（交货时间）。

比如，对呼叫中心的服务进行分级管理。

第一级，严重， 8小时之内必须回复；

第二级，一般，16小时之内回复；

第三级，不紧急，24小时之内回复。

l 经验分享

简化、标准化和效率化。

2. 第二阶段，后2个月，投放与推广。

HR service建立是一个从上往下决议的过程，获得高级经理的支持非常重要。

高层沟通后，需要进行所有经理的沟通，因为接下来的变化对他们的影响是最直接的。

经理沟通完毕，做全员的推广，让员工知道HR service是什么，以及可以带来的价值。

l 沟通和投放-经理

1）推出考勤系统：经理的痛点是员工请假后，由于时间过长，到时间不记得员工的请休假情况，需要HRBP保姆式服务。推出考勤系统后，经理能够随时查看员工出勤情况。

2）推出招聘系统：以前经理需要招聘员工，要找HR开职位。上了招聘系统后，经理可以随时自助提交招聘需求，申请后招聘人员按照规则推进招聘进程。

3）整体变化：通过技术赋能，将更多的流程工作，由经理自助完成，让经理对业务、对团队和下属负责。HR不再用大量时间“催”业务，不再当业务的“保姆”。

l 沟通和投放-全员

可以组织一些workshop（工作坊），路演活动，准备用发礼物，游戏化的方式，让员工了解HR Service，了解HR的变化，以及今后如何使用HR的自助化工具。

员工沟通不需要完成了整体系统架构后才进行，哪怕你只有一点点小的变化，也可以将这些好处告诉员工，让员工不断改变习惯，也给员工带来更多便利。

3. 第三阶段，从2009年至今， “持续改进计划”。

持续改进计划并非颠覆性的想法，从实践体会，很多大的变革是从小点发出的。

如何判断HR变革成功与否

1. 判断标准

l 员服比。

员服比：施耐德中国实现了30%的提升。这部分节省的人力成本，可以投入到HR的数字化建设及高潜人才的培养。

l 员工满意度。

在建立共享服务中心初期，企业可以做全员调研，了解员工对HR部门的满意度，作为基准。在三支柱转型后，可以再做一次，比较变化，看员工对HR转型的接受程度。

l 持续迭代。

2. HR Service的建立，根据公司状况选择路径。

· 初期就进行全模块的全面构建

· 从单一模块做起，先抓工资、再逐步上社保，培训、招聘等。施耐德就是用了这种模式，并不断增加模块，拓展HR Service的范围。

· 先把总部或者核心子公司抓起来，建立HR Service，完善后再全面推广。

3. 变革结果衡量

HR Service经常回顾，包括共享服务中心的满意度， KPI， service level是否完成。衡量方式为HR Service季度健康指数仪表盘。

· 效能

衡量指标包括：覆盖率、支持率、生产率等。

1）支持率：2017年，80名HR Service人员服务1.7万名员工，到目前2021年，员服比已经翻番。

2）生产率：是不是花了更少的钱提供了更多的服务。考量组织的扁平化程度，即一个管理者领导下属的数量。通常为7名，最佳为10名。

· 人员，指HR Service员工

2017年要求每人每年学习时间不少于80小时，包括线上线下。近年来不断调整。随着数字化学习平台上线，及学习内容的多样性，现在已经不强制学习时间，但每名员工的总学习时长已经远超80小时。

HR Service建立的7个关键点

1. 中心思想：流程设计、组织搭建有以员工、业务为导向。

2. 变革管理：要求HR在变革前要考虑周全。包括短中长期的方向，数字化深度，服务的宽度和广度，内部的透明化沟通。

3. 统一并优化流程：统一是指操作运行的流程尽可能的统一化，不是要求各团队的流程项目必须一致。

4. 差异性：工厂，研发，销售，后台支持团队之间的差异都需要尊重。

5. 提高效率：不仅是节省了多少钱，而是用同样的钱，提供更多的服务。不断扩展HR Service的服务广度和深度，同时提供更多系统化、线上化的服务。

Tips：使用系统太多，没有整合，会给员工带来很大的困惑。因此，企业在建立HR Service时，可以设计一个portal（门户），将所有相关软件集成在上面，让员工“只记一个账号”。

6. One HR：尽管HR内部分了三个支柱，但分工不意味着分家，而是要比原先更团结。“效率来自于协同而非分工”。

7. 数字化工具：数字化工具可以进行数据埋点，抓取员工的动态数据，包括员工什么时候会提问题， chatbot（聊天机器人）是否足够精准，男女员工的薪酬是否有gap等。

需要强调的是：数字化工具，曾经很重要，现在很重要，未来会更重要。

案例

数字化演变过程中，HR要把握的两个关键点是数字化和数据分析。

数字化技术在施耐德HR领域的实践

1. 施耐德的技术全景图

· 第一层，核心HCM。

· 第二层，考勤、OTM（员工转岗、转移平台），倾听员工声音，销售奖金计划，员工持股计划的平台。

· 第三层，本土化功能模块。payroll（薪资），benefits（福利）、考勤系统，自研系统等。

薪资很难做全球统一，有出海计划的企业，可以考虑，薪资社保这类政策影响大的项目，外包当地专业的供应商。

· 第四层，借助第三方的应用，搭载在微信上的chatbot（聊天机器人），语音识别、OCR技术、RPA技术、API技术。

2. 部署规划系统时，一定要考虑的因素

· 数据的安全性。

能够接触到数据的人员，包括第三方供应商对数据安全的保密等级，及安全措施。

数据安全法规，如GDPR（欧盟通用数据保护条例），中国的《数据安全法》。

· 数据敏感性。

HR的敏感性数据如薪资等，哪些人可以看，哪些人可以应用。

3. 应用案例——“施小慧”

 “施小慧”是提供给员工的门户，集成了HR相关的所有应用。

左边是“千人千面”，呈现了员工个性化信息，如家庭、个税等。

在帮助处，则会优先展示通过呼叫中心总结的高频问题，让员工登陆系统即可快速解答自己关注的问题。

 “施小慧”不仅支持PC端，也有手机APP端，让员工随时随地轻松操作。

4. 应用案例——“大白”

 “大白”，是一个通体白色的自助打印机，已经用了7,8年时间。

引进“大白”的初衷是，公司每年需要为员工开具收入证明、在职证明等相关材料上万份，占用了HR Service大量的工作时间。

为解决问题，HR Service内部成立了2个团队，在市场上寻找解决方案，并进行方案PK，获胜的团队落地项目，获得奖励。

最终，“大白”顺利落地，让员工能随时随地方便地开具相关证明，也节省了HR Service团队至少2个H/C。

5. 应用案例——微信

借助微信，这个本土流行的应用，施耐德建立了公众号，与关注施耐德的潜在候选人互动，让他们方便地了解施耐德最新开放的职位及申请方法。

6. 应用案例——聊天机器人

在招聘场景，应用了聊天机器人与候选人沟通，自动回答经常被询问的班车、年节福利、奖金、激励等问题。

在员工服务场景，聊天机器人后台预埋了几千条知识库内容，随时回答员工高频问题。如年假政策、产假对奖金影响等，通过不断扩充知识库，让机器人越来越聪明。

7. 应用案例——OCR

OCR图片识别技术。主要应用于入职环节，员工只需要拍照身份证、银行卡，系统就可以自动识别员工相关信息，录入系统，并通过RPA将数据录入薪酬、考勤系统中。不仅节约了人手，减少了错误率，也提升了员工体验。

8. 应用案例——RPA

RPA即流程自动化机器人，通过机器人，可以替代人工完成重复性的不需要逻辑判断的工作，比如系统间的数据录入。

9. 应用案例——电子合同

疫情促使政府也推动电子签合法化。快速落地电子签，减少了原来纸质资料的使用与传递。

数据分析在HR领域的实践

在做数据分析需要先确保数据源准确，便于后续做数据清理。同时需要建立数据仓库，结合BI分析工具，做实时、可视化的dash board（仪表盘）。最终的目标，则是可以挖掘数据背后故事，为业务创造价值。

1. 女性员工离职主要因素

施耐德全球数据分析项目：女性员工离职最主要的因素。

在中国，女性员工：学习时间短，每年不足50个小时，离职风险显著高于超过80个小时的；被认可的次数越少，经理越年轻或者说团队越小，离职风险会越高。

在美国，女员工的经理与她的年龄差距越大，离职风险越高。

这些只是数据分析上的尝试，不能作为放之四海皆准的结论。但离职预测确实带来了很多可衡量、可计算的收益。

2. “语音大白”

“语音大白”，就是“语音chatbot”（聊天机器人）。

2018年，个税改革时，员工在个税上的疑问非常多。通过扩充“语音大白”后台的知识库，并对员工提问及点击进行分析，在HR系统的门户中添加高频个税问题，使得员工非常方便地了解个税问题，顺利渡过“税改期”。

3. 精益

精益在工业领域，指的是“质量、钱和速度”。在HR领域，精益的核心转化为“质量、流程和人”。HR Service同事可以学习一些精益管理的知识和工具，不断迭代升级HR Service工作。

HR Service的未来

“数智化”

“数智化”就是数字和智能化。HR Service需要时刻了解市场上的先进的技术，将其结合到实际工作场景，场景化实施，为自己插上技术的翅膀。

人力资源从业者的角色

从HR从业者的角色上，人力资源发展的4个阶段中，“由外而内的HR”需要HR Service明确创造价值为了谁。

传统认为，HR Service创造价值是为了员工、经理、业务合作伙伴，投资商，监管者，以及客户。现在，利益相关方需要进一步扩展，包括环境、社区、工会、政府等。

HR Service如何为这些利益相关方提供更多、更好、更有价值的服务，是一定要时刻拷问自己的。施耐德正在做的一些实践：

3060的“碳中和、碳达峰”， HR Service能做什么？这虽是个大话题，但从实际落脚点来看，“电子签”不仅提高了HR的效率，而且确实为这个世界少砍了很多树。

施耐德正在推进“对外赋能”项目，开放施耐德内部学院，赋能生态圈上下游公司，帮助他们的员工提升能力。

施耐德的HR也总结了多年的实践经验，整理为知识体系，可以给其他公司提供咨询支持，希望帮助有需要的公司，快速实现HR转型，给业务带来更大价值。

最后，Are you ready？